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05.03.2014 Innerbetrieblicher Streit - - Besser durch einen Wirtschaftsmediator klären als "würfeln"
Information
Konflikte in Unternehmen:
  • Die Vertriebsabteilung streitet mit der Produktionsabteilung
  • Die Teamleiter streiten untereinander.
  • Der Vorgesetzte streitet mit Untergebenen.
  • Der Betriebsrat streitet mit der Geschäftsleitung.
  • Die Geschäftsführer "zanken" sich mit den Gesellschaftern u.v.m.

Wie kann ein Konfliktklärer helfen, solche Konflikte zu lösen?

  • Er hilft eine außergerichtliche Lösung zu finden
  • Er ist Lotse.
  • Er checkt, ob die Konfliktparteien überhaupt eine Lösung wollen
  • Er checkt ab, ob die Konfliktparteien überhaupt die Kompetenz für eine Lösung haben
  • Er ermöglicht den Perspektivwechsel
  • Er bietet die Freiheit, den Weg des Konsenses mitzugehen oder es zu lassen
  • Er drängt sich und die Lösung nicht auf, er hält sich zurück
  • Er checkt ab, wieviel die Parteien von sich persönlich offenbaren wollen und können
  • Im Zweifel Schutz der Privatsphäre
  • Er organisiert den Lösungsfindungsprozess
  • Es bemüht sich neutral um die "Fixsterne":  Respekt, Freiheit, Anstand
  • Verhandlung auf Augenhöhe
  • Er organisiert die Dokumentation der Lösung
  • Nach Abschluss der Vereinbarung überwacht er auf Wunsch das gefundene Ergebnis

WARUM MEDIATION - WELCHEN Nutzen HAT EINE MEDIATIOM?

  • Mehr Rentabilität durch Mediation
    Streit steht für Leerlauf, negative Emotionen, Produktivitätseinbußen, demotivierte Mitarbeiter, Dienst nach Vorschrift, frustriertes Führungspersonal, Aggressionen, Arroganz Mobbing, Burn out,  Pannenpotentiale, klammheimliche Freude bei Misserfolg und Schaden, Krise.
    Geklärte Konflikte stehen für: Zeit für Wichtiges, positives Arbeitsklima, Einsparung von Betriebskosten, Ideen, Ideenumsetzung, Motivation, Unternehmenskultur, Mitarbeiter geben ihr Bestes, positive Selbsteinschätzung, Gelassenheit, mehr Erfolg, Gewinn.
    Untersuchungen zeigten beispielsweise, dass der emotionale Stil eines Vorgesetzten sich auf das emotionale Klima seiner Mitarbeiter auswirkt. Íst es positiv, steigt der Gewinn, weil die Leute ihre Bestes geben (Daniel Goleman, Wie wir destruktive Emotionen überwinden können, dtV  S. 332)
  • Aktiv Konflikte bewältigen
     Konflktbewältigung liegt in Ihrer Hand und nicht in der Hand anderer.
  • Komfort der Streitbewältigung
    Ort, Zeit der Verhandlungen zur Konfliktklärung können selbst bestimmt werden. 
    Flexibilät bei der Lösungsfindung.
    Kein Zwang für die Parteien.
    Wir starten einzeln mit den Parteien und sind zeitlich flexibel.
  • Kein Gesichtsverlust und keine Öffentlichkeit
    Mediation findet nur intern statt- also nicht in öffentlichen Gerichtsverhandlungen- ohne Presse. Mediation bewirkt, dass kein Gesichtsverlust für eine der Parteien eintritt.
    Oft sind sogar Lösungen möglich, bei denen den Interessen beider Parteien Folge geleistet werden kann.
    Wir streben nachhaltige Lösungen an und die kennen nicht nur ein win-win, sondern auch ein Zustimmung der Umgebung und des Systems, mithin win-win-win-win.
  • Nachhaltige Lösung
    Durch Fragen und gegebenenfalls die Empfehlung noch zusätzlichen Rat einzuholen, betrachten die Parteien den Konfliktgegenstand von verschiedenen Blickwinkeln und werden so zu einer nachhaltigen Lösung gelotst.
  • Mehr Zeit und Wohlbefinden
    Mediation bedeutet weniger Kämpfen, weniger Streiten, weniger Angst, weniger Adrenalin.
    Mediation bedeutet mehr Lebensfreude und Wohlbefinden, Kopf frei, Zeit für Dinge, die wichtig sind und/oder Spaß machen 

Einige Ausführungen und Hinweise zur innerbetrieblichen Mediation/Klärungshilfe

1. Innerbetriebliche Konflikte

Von einem Konflikt (lat:confligere = zusammentreffen, kämpfen) spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen oder Organisationen miteinander unvereinbar sind. Die meisten Konflikte werden beigelegt - ohne großes Aufsehen.
Es gibt jedoch auch Konflikte, die zur harten Auseinandersetzung führen und starke Emotionen wie Wut oder sogar Hass und Verachtung verursachen. Es kann zum Abtausch von wechselseitigen Angriffen kommen.  Ein Teufelskreislauf - manchmal eine Eskalationsspirale - Schäden - zerstörte Beziehungen.

2. Arten und Ursachen von Konflikten in Organisationen 
Die Konflikte können unterschiedlicher Art sein: 

  • Konflikte unter Kollegen auf gleicher Ebene z.B. Teamleiter 1 gegen Teamleiter 2 
  • Konflikte auf verschiedenen Hierarchieebenen also z.B. zwischen dem Geschäftsführer und Teamleiter oder zwischen dem Chefarzt und einer Ärztin
  • Konflikte in der Leitungsebene zB. zwischen zwei Geschäftsführern
  • Konflikte zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung

Mögliche Ursachen: 

  • Individuelle Wahrnehmungsunterschiede 
  • unterschiedliche Sichtweisen
  • unterschiedliche Ziele
  • unterschiedliche Lebenseinstellungen
  • begrenzte Ressourcen 
  • Rollenkonflikte 
  • unfaire Behandlung 
  • Verletzung des Territoriums 
  • Veränderungen
  • Intrigen
  • Mobbing
  • Suche nach Schuldigen

3. Kosten durch innerbetriebliche Konflikte
Durch die KPMG wurde bereits in 2009 eine Studie verfasst über die Konfliktkosten in deutschen Unternehmen. Es zeigt sich, dass durch verlorene Arbeitszeit, Ärger, Frust durch die Konflikte hohe messbare Kosten entstehen. Die Konfliktkostenstudie II von 2012 wurde von der KPMG mit Unternehmerschaft Düsseldorf und Umgebung e.V. erstellt und kann im Internet abgerufen werden. Doch braucht es keine großen Studien um zu berechnen, dass nur 1 Stunde Leerlauf pro Tag zu einem erheblichen Umsatzausfall führen kann.

4. Verlauf von unkontrollierten Konflikten
4.1. Die Diskussion
4.2. Die Überlagerung
Im Verlaufe der Diskussion entsteht eine kritische Situation:
Argumente der einen Seite werden von der anderen nicht akzeptiert.
Man stellt das, was gesagt wird, in Frage.
Man unterstellt der anderen Seite Eigennutz, Taktik und, in der Konsequenz, Unaufrichtigkeit.
An diesem Punkt gerät die Auseinandersetzung auf die moralische Ebene.
Die Sachfrage wird überlagert durch Wert-, Beziehungs- und Personenfragen.
Emotionen kommen ins Spiel
4.3.Die Eskalation
Sobald eine Seite glaubt, von der anderen nicht ernst genommen, in ihrer Würde und Integrität verletzt oder gar vorsätzlich angelogen oder missbraucht zu werden, reagiert sie mit Wut und Empörung. Sie betrachtet den Fehdehandschuh als geworfen und geht zum – wie sie glaubt – berechtigten  Gegenangriff über. Und exakt das Gleiche geschieht auf der Gegenseite.
Die Kommunikation mit dem Partner wird abgebrochen.
Man versucht, den Gegner zu isolieren und ihm Schaden zuzufügen.
Es wird im Umfeld nach Verbündeten gesucht.
Der Konflikt gerät in die heiße Phase. Es kommt zu einer Eskalation.
4.4. Die Verhärtung
Kein Konflikt bleibt dauerhaft in einer heißen Phase.
Früher oder später kommt es zu einer Abkühlung – sei es, weil eine Seite gewonnen und ihre Interessen durchgesetzt hat, sei es, weil aufgrund der Kräfteverhältnisse eine Pattsituation entstanden ist, aus der sich ein Zustand labilen Gleichgewichts entwickelt hat.
Im letzteren Falle herrscht „kalter Krieg“, der Konflikt ist „chronisch“ geworden.
Im Arbeitsbereich ist dies eine sehr häufige Situation.
Sie kann Monate dauern.
Tatsächlich oder vermeintlich erlittenes Unrecht wird aber nicht vergessen.
Es bleibt als dauerndes Konfliktpotenzial für die Zukunft bestehen.
So formuliert es auch der "Altmeister" des Konfliktmanagements, der Tausende von Konflikten untersucht und auch gelöst hat und den ich zum Glück schon persönlich erleben durfte, Friedrich Glasl z.B. in Konfliktmanagement, 10. Auflage 2011 S. 300 ff. 

5. Konfliktmanagement

Ausgangspunkt für ein Konfliktmanagement ist ein Wandel im Konfliktverständnis.
Erhebliche innerbetriebliche Konflikte lassen sich ohne Hilfe nicht lösen.
Sie verschärfen sich, wenn man nicht angemessen reagiert.

Wer auf Konflikte nur reagiert, versteht sie allein als unternehmerisches Risiko;
Wer sie dagegen als einen normalen Vorgang erkennt und das ihnen angelegte Potential für Kreativität und Motivatiion berücksichtigt, versteht sie auch als unternehmerische Chance zur Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung von persönlichen und geschäftlichen Beziehungen sowie als Ausgangspunkt neuer Ideen.
Duve/Eidenmmüller/Hacke Mediation in der Wirtschaft. Wege zum professionellen Konfliktmanagement, 2. Auflage 2011 S. 328

6. Konfliktbewältigung 

6.1. Mediation
Durch die Mediation (Wirtschaftsmediation) versuchen die Konfliktparteien (Medianten) mit Hilfe eines unabhängigen Mediators eine einvernehmliche Lösung zu finden, bei der möglichst alle (legitime)Interessen erfüllt werden. Die Grundsätze der Mediation werden berücksichtigt: 
Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Selbstverantwortlichkeit, Fairness
Wann ist ein Konfliktfall mediationsgeeignet?
* Künftige Zusammenarbeit ist erwünscht oder notwendig
* Komplexität des Falles, die von Gerichten schwer zu begreifen ist
* Emotionen erfordern eine schnelle Lösung
* Vertraulichkeit muss/soll gewahrt bleiben
* Kosten dürfen nicht aus dem Rahmen fallen

6.2. K
lärungshilfe (Alternative zur oben beschriebenen Methode) 
Die Besonderheit der Klärungshilfe, die von Herrn Christoph Thomann bekannt gemacht wurde,  liegt darin, dass Gefühle und Verhaltensweisen willkommen, ja sogar herausgefordert werden, die unschön sind.
Auch Emotionen und Verletzungen werden zugelassen. 
Der Klärungshelfer unternimmt nicht den Versuch, sie mit gut gemeinten Kommunikationsregeln präventiv zu zähmen und konstruktiv zu verwandeln.
Im Sinne einer künftigen tragfähigen Beziehung sollen gerade diese negativen Gefühle offengelegt und bearbeitet werden.
Bei einem innerbetrieblichen Konflikt kann die Vergangenheit nicht einfach "abgehakt" werden, weil die Beziehung fortgesetzt werden muss oder soll.
Unter Anleitung des Klärungshelfers soll daher geklärt werden, wie es zu dem Konflikt gekommen ist: 

  • Was hat zu dem jetzigen Zustand geführt? 
  • Was waren die Auslöser ? 
  • Was sind die Hintergründe der Enttäuschung oder Verletzung?
  • Welches Verhalten ist ok und welches nicht?

Alle Gefühle sind ok, aber nicht jedes Verhalten.
Wenn dies geklärt ist, kann über die künftige Zusammenarbeit gesprochen werden und welche Änderungen erforderlich sind, damit wieder zum Wohl der Gesellschaft zusammengearbeitet werden kann- oder zumindest ein Waffenstillstand vereinbart wird, um die Firma nicht länger zu schädigen.

7. Ablauf der Klärungsverfahrens und Technik

  • 1. Kontaktaufnahme
  • 2. Vorgespräch
  • 3. Klärung der Bereitschaft für ein Klärungsverfahren
  • 4. Auftragsklärung
  • 5. Gemeinsame Regeln festlegen- falls gemeinsam gewünscht und für notwendig erachtet
  • 6. Themensammlung
  • 7. Ordnung der Themen
  • 8. Oberbegriffe finden und Ziele
  • 9. Festlegung der Themen, die Gegenstand der weiteren Bearbeitung sein sollen
  • 10. Selbstklärungsphase
    Jeder Teilnehmer schildert allein oder in Anwesenheit aller anderen seine Sichtweise.
    (M.setzt u.U.visuelle Mittel ein)
  • 11. Dialogphase/ Dialog der Wahrheit
    Die Parteien werden durch den Klärungshelfer in einen Konfliktdialog gebracht,.
    Beispiele angewandter Techniken:
    Aktives Zuhören und/oder Doppeln.
  • 12. Klärung der Werte und Interessen (Abgrenzung von Positionen)
  • 13. Ideen und Lösungen suchen
  • 14. Lösungen bewerten
  • 15. Realitätsüberprüfung
  • 16. Zielerreichung: Abschlussvereinbarung
  • 17. Ergebnisqualität absichern
  • 18. Nachsorge

8. Dauer und Kosten eines Mediationsverfahrens
Ein durchschnittlicher innerbetrieblicher Streit zieht sich Monate hin.
Er kann große Schäden verursachen.
Wenn ein Team sich Stunden im Monat ärgert, Leerlauf hat oder sogar gegen ein anderes Team arbeitet, sinkt die Effektivität/Produktivität erheblich.
Der Schaden kann - je nach Firmengröße -  viel größer sein, als der kalkulierte Gewinn der Gesellschaft oder Organisation.
Eine Klärungshilfe/Mediation dauert im Schnitt 3 Wochen verteilt auf 3 Termine je 2 Stunden.
Die Klärungshilfe/Mediation erfolgt in der Regel während der Arbeitszeit und auch nicht außerhalb, sondern im Betrieb in geeigneten Besprechungsräumen.
Ein Block von 1 bis 4 Stunden ist sinnvoll.
Jedoch gibt es hier keine Vorgaben. Der Klärungshelfer ist flexibel .
Eilt es, kann der Versuch unternommen werden, den Konflikt an einem oder zwei Tagen zu klären. Die Parteien können sich auch zurückziehen und solange sprechen, bis eine Lösung gefunden ist.
Die Kosten für eine Klärungshilfe oder Mediation richten sich nach Firmengröße, Streitumfang und Herausforderung. Es gibt verschiedene Entlohnungsmöglichkeiten: 

  • Pauschalhonorar 
  • Honorar nach Rechtsanwaltsvergütungsgesetz und Streitgegenstand 
  • Stundenhonorar zwischen 180 und 280 Euro
  • Tageshonorar zwischen 1.000 und 2.500 Euro
  • Halbtageshonorar zwischen 500 und 1.000 Euro 
  • Mischformen

Im Schnitt brauchen wir drei Sitzungen wir die Konfliktklärung.
Eine erfolgreiche erprobte Methode:

  • 1. Sitzung:

Mit der einen Partei. Positionen, Interessen, Optionen besprechen.
Besonderheit: Die Partei soll sich auch n die andere Partei einfühlen/eindenken und hier Positionen, Interessen, Optionen ermitteln. Dazu wenden wir verschiedene Techniken an. 

  • 2. Sitzung:

Mit der anderen Partei sprechen

  • 3. Sitzung:

Gemeinsame Besprechung und Bewertung; Dokumentation der Vereinbarung 

Der Tag kostet bei komplexen Konflikten im Schnitt bei einer mittelständischen Firma 2000 Euro.
Bitte berechnen sie, welcher Ausfall der innerbetriebliche Streit erzeugt bzw im schlimmsten Fall erzeugen kann. Die Hilfe eines Konfliktmanagers/Mediators oder eines Coaches rechnet sich. Bei Scheitern einer Klärungshilfe (10 %) hilft sie nicht aber schadet auch nicht. Sie haben dennoch viel gelernt und Neues erfahren.

Einsetzbar
ist die Klärungshilfe bei Konflikten in Produktionsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen, in Krankenhäusern oder gemeinnützigen Organisationen. 

9. Konfliktmanagementsystem
Große Firmen arbeiten seit einiger Zeit intensiv an Konfliktklärungssystemen. 
Sie haben erkannt, dass eine alternative Konflikt- oder Streitkultur und ein installiertes Konfliktmanagementsystem dem Ansehen, Ruf, dem Wohl und der Unternehmenskultur dienen. Eine Vorreiterrolle haben beim Aufbau derartiger Systeme die börsennotierten, weltweit agierenden Unternehmen SAP, Eon und Bombardier eingenommen.
Sie beschäften jeweils Tausende von Mitarbeitern und haben unzählige Geschäftspartner in verschiedenen Ländern. Sie wollen es sich nicht leisten, Konflikte unkontolliert eskalieren zu lassen.
Ein Konfliktmanagementsystem setzt nicht auf Einzelmaßnahmen, sondern bestimmt die verschiedenen Konfliktklärungsstellen, definiert die Vorteile und Einsatzmöglichkeiten, setzt Qualitätsstandards und bestimmt das Verfahren.
Vorallem werden in einem nachhaltigen Konfliktmanagementsytem Konfliktnavigatoren (geschulte Mitarbeiter) ausgebildet. Bei der SAP wurden auf 100 Mitarbeiter 1 konfliktnavigator ausgebildet, der zwar kein Mediator ist aber in Kommunikationstechniken geschult ist und die verschiedenen Konfliktklärungsstellen exakt kennt und die richtige empfehlen soll.
Ein Konfliktmanagementsystem kann nicht von oben nach unten verordnet werden, es muss gemeinsam aufgebaut werden, mit allen relevanten Abteilungen, Personen, Strukturen.
Ein gibt kein Konfliktmanagementsytem von der Stange. Es muss an das Unternehmen angepasst werden.

Der Aufbau eines betrieblichen Konfliktmanagement-System (KMS) setzt voraus:

  • Unterstützung durch die Unternehmensleitung
  • Finanzielle Absicherung des Aufbaus und des Unterhalts des KMS
  • Konfliktanlaufstellen im Unternehmen, die allgemein bekannt sind
  • Ausbildung einzelner Mitarbeiter zu Konfliktnavigatoren (Konfliktlotsen)
  • Systematische Staffelung der Verfahren und Bestimmung von Auswahlkriterien 
  • Systemische Betrachtung der vier Wahrnehmungen
  • Festlegung und Pflege von Verfahrensstandards
  • Zentrale Steuerung des Konfliktmanagementsystems
  • Ombudspersonen,  Mediatoren, Konfliktnavigatoren müssen verfügbar sein
  • Evaluation und Weiterentwicklung des Systems
  • Transparente Darstellung des Systems nach außen und interne Marketingmaßnahmen zur Bekanntmachung

10. Fazit

  • Die Kosten für die Klärung von innerbetrieblichen Konflikten und die Kosten für den Aufbau eines Konfliktmanagementsystems sind Investitionen, die sich kurz- mittel- und langfristig rechnen.
  • Wirtschaftsmediation und eine systematische Konfliktbearbeitung senken Konfliktkosten und fördern die Zusammenarbeit und Effizienz im Unternehmen. 
  • Eine Mediation ist sinnvoll, notwendig und nachhaltig da eine Akzeptanz der Lösung unter allen Blickwinkeln herbeigeführt wird.

Ich habe schon bei zahlreichen innerbetrieblichen Konflikten die Techniken der Mediation erfolgreich eingesetzt. Für Fragen oder Klärungshilfen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Enden will ich mit der Aussage von Richter am Bundesgerichtshof und Verfassungsrichter a.D. Prof. Willi Geiger (DRiZ, 9/1982, 325): "In Deutschland kann man, statt einen Prozess zu führen, ebenso gut würfeln.

Hermann Kulzer
Rechtsanwalt
Fachanwalt für InsR, GesR, HR
Master of Business Administration (Sozialmanagement)
Wirtschaftsmediator (DIU Dresden International University)

Kulzer@pkl.com
Tel. 0351 8110233 
kulzer@pkl.com

  • Der Erfinder des Havard Konzept, William Ury sagte einmal::
    Nicht alle Differenzen lassen sich überwinden, aber bei vielen ist das möglich.
  • Menschen, die miteinander schaffen, machen einander auch zu schaffen. (Friedemann Schulz von Thun)
  • Unsere goldene Regel  lautet: Behandle andere, wie du selbst behandelt werden möchtest (Mark Greenberg, Direktor des Prevention Research Center Pennsylvania State University)
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Verfasser: Hermann Kulzer Master of Business Administration, Fachanwalt, Mediator
 
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