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18.06.2016 Gesundheit der Mitarbeiter verbessern - Möglichkeiten und Organisationspflichten
Information

Sorgen machen krank.
Psychisch und physisch.
Untersuchungen haben ergeben, dass in den Zeiten der Finanzkrise allein in Europa 160.000 'Menschen zusätzlich an Krebs erkrankt sind, vgl. Die Zeit Nr. 24 vom 2. Juni 2016 S. 22 ("Sorge um Jobs").

Burn-out ist derzeit der häufigste Grund für ein unfreiwilliges Ausscheiden aus dem Beruf.
Die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen ist  drastisch angestiegen.
Psychische Störungen bilden heute die vierthäufigste Krankheitsgruppe.
Die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern kann durch ungelöste Konflikte oder Ängste im die Zukunft der Firma gefährdet werden

Es bedarf daher einer Initiative zur Verbesserung des Wohlbefindens und der Gesundheit der Arbietnehmer:

  • Abbau von Sorgen
  • Steigerung der Widerstandfähigkeit
  • Einführung eiines Konfliktmanagements
  • Vermeidung von Mobbing unter Arbeitnehmern und Führungspersonen
  • nachhaltige Unternehmensführung
  • Kommunikation der Ziele, Probleme und Maßnahmen 
  • gesundheitsfokussierte Klärungshilfe (unser neues System, vgl. Ausführungen unter Aktuelles EFK

Mobbing muss vermieden werden. Daher starten wir mit dieser Darstellung.

 1. Definition und Abgrenzung
Mobbing ist das systematische Anfeinden, Schikanieren oder Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte, vgl. § 3 Abs. 3 AGG; BAG 15.01.1997, DB 1997,1475.
Als Mobbing werden Problemsituationen bezeichnet, in denen einer Person durch Kolleginnen und Kollegen oder durch Vorgesetzte das Leben am Arbeitsplatz unerträglich gemacht wird, bis sie die Organisation freiwillig verläßt oder in Krankheit, wenn nicht sogar in Selbstmord flüchtet,
Friedrich Glasl, Konfliktmanagement, 10. Auflage 2011 S. 90
Mobbing sind alle fortgesetzen, aufeinander aufbauenden oder ineinander übergreifenden, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienenden Verhaltensweisen,
die nach ihrer Art und ihrem Ablauf im Regelfall einer übergeordneten, von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlich-keitsrecht oder andere ebenso geschützte Rechte, Ehre, Gesundheit verletzten, vgl. LAG Hamm v. 25.06.2002, NZA-RR 2003, 8; LAG Rheinland-Pfalz vom 16.08.2001, NZA-RR 2002, 121.

Mobbing muss abgrenzt werden von:
Differenzen, Kritik, Anweisungen, Rügen, Aufgabenentzug, Witzen, vorhandenen Persönlichkeitsstörungen.

Zur Abgrenzung:
Das Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg hat sich unter Aktenzeichen 6 Sa 271/10 am 18.06.2010 schwerpunktmäßig mit den Problemen der Abgrenzung von im Interesse des Unternehmens zulässigen Personalmaßnahmen und Mobbinghandlungen auseinandergesetzt. Besonderes Gewicht in den Entscheidungsgründen legt das erkennende Gericht dabei auf die so genannte Gesamtschau der Vorfälle.
Gegen den Mitarbeiter gerichtete Maßnahhmen sollen unter Heranziehung der aus dem allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz übernommenen Bewertungsmaßstäbe des § 3 III des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes AGG nur dann als Mobbing gewertet werden, wenn in den jeweiligen Maßnahmen eine Persönlichkeitsrechtsverletzung erkennbar ist.

2. Mobbinghandlungen und Mobbingformen 

  • Geringschätzige Behandlung 
  • Unwahrheiten verbreiten
  • Falsche Bewertung der Arbeitsleistung 
  • Ausschluss von der Kommunikation
  • Ausgrenzung und Isolierung
  • Übertragung über- oder unterfordernder Tätigkeiten
  • Grundlose Herabwürdigung der Leistungen
  • Demütigungen
  • Beleidigungen geschlechtsbedingte oder rassistische Diskriminierungen
  • sexuelle Belästigungen Tätlichkeiten

    3. Voraussetzungen
    3.1. Systematik
    Nicht jeder Konflikt zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern oder unter den Mitarbeitern ist Mobbing. In Abgrenzung zu Rügen, Kritik, Hänseleien, Neckerei, Scherz liegt bei Mobbing systematisches Handeln vor. Aber auch wenn der Arbeitnehmer ständig Kritik oder ständig neuen Arbeitsanweisungen seines Vorgesetzten ausgesetzt ist, die er subjektiv als Schikane empfindet, handelt es sich in der Regel nicht um Mobbing. Auch bei groben Beleidigungen kann es an dem für ein systematisches Handeln erforderlichen Zusammenhang fehlen, wenn die Beleidigungen vereinzelt bleiben, zeitlich weit auseinanderliegen oder aus anderen Gründen keinen Bezug zueinander haben, LAG Thüringen vom 10.04.2001, DB 2001, 1204; Wolfgang Hromadka, s.o. S. 220. Unberechtigte Kritik eines Vorgesetzten ist ebenfalls kein Mobbing, soweit es nicht systematisch erfolgt, um den Mitarbeiter zielgerichtet zu diffamieren.
    Auch ohne dass das Verhalten rechtlich als Mobbing eingestuft wird, sind Maßnahmem zur Stärkung betroffener Mitarbeiter möglich und notwendig.
    3.2. Zielgerichtetes Handeln 
    Wenn rechtlich Mobbing vorliegt, muss ein Zusammenhang mit gleichgearteten, die Rechte des Betroffenen beeinträchtigenden Verhaltensweisen bestehen, der sich nicht nur aus dem zeitlichen Ablauf, sondern auch aus einer identischen Zielsetzung ergibt, LAG Thüringen vom 15.02.2001, DB 2001, 1783; Wolfgang Hromadka, Arbeitsrecht für Vorgesetzte S. 220.
    Eine Hänselei kann dann Mobbing sein, wenn sie fortgesetzt wiederholt wird und immer denselben Arbeitnehmer betrifft und von diesem eben nicht als Scherz aufgefasst werden und daher nur der Schikane dienen, Wolfgang Hromadka, Arbeitsrecht für Vorgesetzte S. 220.
    3.3. Wiederholung
    Eine einzelne Attacke eines Vorgesetzten oder Kollegen stellt noch kein Mobbing dar.
    4. Mobbingopfer und Täter
    Nach dem 2002 erschienenen umfassenden Mobbing-Report sollen pro Jahr in Deutschland eine Million Menschen betroffen sein.
    Jeder neunte Erwerbstätige war - nach dieser Studie- im Laufe seines Berufslebens bereits einmal von Mobbing betroffen. Frauen und jüngere Mitarbeiter/innen bis zu 25 Jahren, vor allem Auszubildende, sind besonders gefährdete Gruppen. Weibliche Beschäftigte haben eine Betroffenheitsquote von 3,5 % gegenüber männlichen von 2 %, vgl. Der Mobbing-Report der Sozialforschungsstelle Dortmund; Meschkutat, Stackelbeck Langenhoff/ Kurzfassung S.3. 
    Täter sind nach einer Untersuchung zu 44 % Arbeitskollegen, zu 37 % Vorgesetzte, zu 10% Vorgesetzte und Arbeitskollegen und zu 9 % Untergebene, Leymann, Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, S.47.
    Im Mobbing-Report ist der typische Mobber männlich, Vorgesetzer, zwischen 35 und 54 Jahre alt, vgl. Mobbing-Report Kurzfassung S.3.
    5. Nährboden und Ziele von Mobbing
    Von übergeordneter Bedeutung ist nach der Untersuchung des Mobbing-Reports ein schlechtes Arbeitsklima (65,3%), das auf unterschiedliche Ursachen zurück zu führen ist.
    Einen hohen Stellenwert haben:
  • Unklarheiten in der Arbeitsorganisation
  • Unklare Verantwortungsbereiche
  • Defizite im Führungsverhalten (fehlendes Konfliktmanagement etc.)
  • Fehlende Informationen über Entscheidungen und Ziele
  • Konkurrenzverhalten und Neid
  • Der später Gemobbte äußerte (unerwünscht) Kritik,
    vgl. Quelle: Mobbing-Report/ Kurzfassung s.o. S. 5 bis 7.
    6. Pflichten und Folgen für das Unternehmen
    Studien zeigen, "dass sieben von zehn Unternehmen das Thema Burn-out schleifen lassen.
    Die Folgen von Mobbing und Burn-out sind für die betroffenen Mitarbeiter oft irreparabel.
    Sie müssen aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Für die betroffenen Unternehmen kann Arbeitsausfall und Mobbing erhebliche Kosten verursachen und hohe Schadensersatzansprüche nach sich ziehen. Schuldzuweisungen helfen nicht. Vorsorge ist erforderlich.
    Und Vorsorge dient allen Beteiligten.
    Nach dem Mobbing-Report wird 3,1 % des Arbeitszeitsvolumens aller Erwerbstätigen durch Mobbing beeinträchtigt. Quelle: Der Mobbing-Report der Sozialforschungsstelle, Meschkutat, Stackelbeck Langenhoff/ Kurzfassung S.4.
    In einem bekannten Fall hat das Bundesarbeitsgericht den Schadensersatzanspruch eines gemobbten Arztes bestätigt, da der Chefarzt die psychische Erkrankung des Klägers schuldhaft herbeigeführt habe. Nach Auffassung des Bundesarbeitsgerichts hat die beklagte Klinik für den Schmerzensgeldanspruch einzustehen, da der Chefarzt ihr Erfüllungsgehilfe sei.
    Der Arbeitgeber habe auch Organisationspflichten zur Verhinderung von Mobbing, vgl. BAG vom 16.05.2007 – 8 AZR 709/06
      Seit 1996 schreibt das Arbeitsschutzgesetz vor, dass jedes Unternehmen eine Gefährdungsbeurteilung durchführen muss, die sowohl die körperlichen als auch die seelischen Belastungen bei den Beschäftigten bewertet und – falls nötig – für Verbesserungen sorgt.
    7. Konfliktmanagement und Wirtschaftsmediation als Chance
    Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konfliktes anstreben, § 1 MedG.
    Die Mediation ist gerade bei innerbetrieblichen Konflikten zur Klärungshilfe und Verbesserung des Konfliktmanagements geeignet. Die Grundsätze des Mediationsverfahrens sind in §§ 1, 2, 3, 4  MedG geregelt:
    • Freiwilligkeit des Verfahrens (§ 2 Abs. 5 S.1) 
    • Informiertheit der Medianten (§ 2 Abs. 3, 6 S. 1) 
    • Vertraulichkeit zwischen den Beteiligten, einschließlich Zeugnisverweigerungsrecht
    • Selbstverantwortung der Parteien
    • Neutralität/Allparteilichkeit des Mediators (§ 3 Abs. 2, 3)

    Der Mediator soll Kommunikationstechniken einsetzen, vgl. Gerrit Horstmeier, Das neue Mediationsgesetz, Verlag C.H. Beck Rdnr. 15.
    Es besteht Systemfreiheit. Wenigstens 6 Phasen sind sinnvoll: 

    • Einführung (Mediationsvertrag, Honorarregelung, Festlegung der Regeln
    • Konfliktbeschreibung und Themenklärung
    • Klärung von Hintergrundfaktoren und Interessen
    • Außeinandersetzung mit tatsächlichen und rechtlichen Zweifelsfragen
    • Suche nach Lösungsoptionen und Bewertung
    • Einigung und Abschluss der Mediationsvereinbarung.

    Vorteile der Mediation:

    • Vertraulichkeit/Keine Öffentlichkeit
    • Kostenersparnis
    • Zeitersparnis
    • Auch Hintergründe, Interessen und Bedürfnisse zählen 
    • Konfliktbewältigung
    • Erhaltung des Arbeitsverhältnisses
    • Auswahl der Mediators nach Fach- und Sachkunde/ Interessenschwerpunkt

    8. Was kann man tun?

    • Führung stärken
    • Führungseigenschaften/Stressmanagement
    • Mitarbeiterförderung
    • erfolgreiches Verhandeln
    • kommunikative Kompetenz verbessern
    • Konfliktmanagement einführen
    • Kommunikationstraining
    • Wirtschaftsmediation
    • Coaching Führungspersonal
    • gewaltfreie Kommunkation lernen
    • ergebnisfokussierte Klärungshilfe

    Wir helfen gerne.

  • insoinfo
    Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt, Wirtschaftsmediator
     
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