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Insolvenzrecht A bis Z
Konflikte und Bewältigung

1. Konflikte im Alltag
Konflikte sind normal im Alltag, im Wirtschaftsleben und in der Privatsphäre. Es gibt unterschiedliche Interessen, Meinungen und Positionen.  Die meisten Konflikte werden beigelegt - ohne großes Aufsehen. Es gibt jedoch zahlreiche Konflikte, die zur harten Auseinandersetzung führen und starke Emotionen wie Wut oder sogar Hass und Verachtung verursachen. Es kann zum Abtausch von wechselseitigen Angriffen kommen.
Ein Teufelskreislauf.
Zürück bleiben oft dauerhafte Schäden, zerstörte Beziehungen und die Zerschlagung von Vermögenswerten, manchmal sogar die Insolvenz. Konflikte binden ab einer bestimmten Eskalationsstufe viel Zeit, Geld und Nerven. Ein Konfliktmanagement ist daher notwendig.
2. Konflikte und Ursachen
Von einem Konflikt (lat:confligere = zusammentreffen, kämpfen) spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind. Konflikte können – wenn sie konstruktiv ausgetragen werden – zu einer positiven Weiterentwicklung von Einzelpersonen und des Gemeinwesens beitragen. Wenn Konflikte dagegen eskalieren, können erhebliche psychische, physische und materielle Schäden entstehen. Einige Ursachen von zwischenmenschlichen Konflikten in Organisationen sind:
* Individuelle Wahrnehmungsunterschiede
* Begrenzte Ressourcen
* Rollenkonflikte
* Unfaire Behandlung
* Verletzung des Territoriums und Veränderungen
3. Verlauf von unkontrollierten Konflikten

Ein unkontrollierter Konflikt verläuft typischerweise in vier klar unterscheidbaren Phasen:
3.1. Die Diskussion
3.2. Die Überlagerung
Im Verlaufe der Diskussion entsteht eine kritische Situation: Argumente der einen Seite werden von der anderen nicht akzeptiert. Man stellt das, was gesagt wird, infrage. Man unterstellt der anderen Seite Eigennutz, Taktik und, in der Konsequenz, Unaufrichtigkeit. An diesem Punkt gerät die Auseinandersetzung auf die moralische Ebene. Die Sachfrage wird überlagert durch Wert-, Beziehungs- und Personenfragen. Emotionen kommen ins Spiel
3.3. Die Eskalation
Sobald eine Seite glaubt, von der anderen nicht ernst genommen, in ihrer Würde und Integrität verletzt oder gar vorsätzlich angelogen oder missbraucht zu werden, reagiert sie mit Wut und Empörung. Sie betrachtet den Fehdehandschuh als geworfen und geht zum – wie sie glaubt – berechtigten Gegenangriff über. Und exakt das Gleiche geschieht auf der Gegenseite. Die Kommunikation mit dem Partner wird abgebrochen. Man versucht, den Gegner zu isolieren und ihm Schaden zuzufügen. Es wird im Umfeld nach Verbündeten gesucht. Der Konflikt gerät in die heiße Phase. Es kommt zu einer Eskalation.
3.4. Die Verhärtung
Kein Konflikt bleibt dauerhaft in einer heißen Phase. Früher oder später kommt es zu einer Abkühlung – sei es, weil eine Seite gewonnen und ihre Interessen durchgesetzt hat, sei es, weil aufgrund der Kräfteverhältnisse eine Pattsituation entstanden ist, aus der sich ein Zustand labilen Gleichgewichts entwickelt hat. Im letzteren Falle herrscht „kalter Krieg“, der Konflikt ist „chronisch“ geworden. Im Arbeitsbereich ist dies eine sehr häufige Situation. Sie kann Jahre überdauern. Tatsächlich oder vermeintlich erlittenes Unrecht wird aber nicht vergessen.
Es bleibt als dauerndes Konfliktpotenzial für die Zukunft bestehen, vgl. Friedrich Glasl Konfliktmanagement, 10. Auflage 2011 S. 300 ff.
4. Konfliktmanagement

4.1. Aufklärung (Grundvoraussetzungen verstehen)
*
Direkte Kommunikation herstellen
* Dialog kontrollieren
* Emotionen offenlegen
* Vergangenheit bewältigen
* Beiderseitig tragbare Lösungen aushandeln, vgl Doppler, Lautenburg. Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Auflage S. 438 ff.
4.2. Konfliktvorsorge

Qualifizierung und prozessorientierte Unterstützung betroffener Führungskräfte/ Mitarbeiter-Innen/ Teams/Bereiche im Themenfeld Konflikt in Organisationen. Das Spektrum reicht vom Konzipieren vorbeugender Maßnahmen bis zur konkreten Intervention in akuten Konfliktsituationen. Im Fokus steht eine Steigerung der Konfliktfestigkeit der Organisation und der Konfliktfähigkeit der betroffenen Personen. Gelungenes Konfliktmanagement endet in den meisten Fällen in Schritten einer dynamischen Organisationsentwicklung:
* Förderung der Konfliktfähigkeit
* Förderung der Teamentwicklung
* Förderung der Kommunikationsfähigkeit
* Förderung der Belastbarkeit
4.3. Konfliktbewältigung - Möglichkeiten
4.3.1. Mediation

Durch die Mediation (Wirtschaftsmediation, Klärungshilfe) versuchen die Konfliktparteien (Medianten) mit Hilfe eines unabhängigen Mediators eine einvernehmliche Lösung zu finden, bei der möglichst alle (legitime)Interessen erfüllt werden.
Beim Westfälischen Frieden von 1648 wurde mit Hilfe des Mediators, Alvise Contarini,  ein Friedensvertrag geschlossen. Contarini war venezianischer Ritter und wurde von beiden Konfliktparteien als Verhandlungsführer akzeptiert.  Fast fünf Jahre lang führte er Einzelgespräche mit den Repräsentanten der Kriegsparteien.
Wann ist ein Konfliktfall mediationsgeeignet?
* Künftige Zusammenarbeit ist erwünscht oder notwendig
* Komplexität des Falles, die von Gerichten schwer zu begreifen ist
* Emotionen erfordern eine schnelle Lösung
* Vertraulichkeit muss/soll gewahrt bleiben
* Kosten dürfen nicht aus dem Rahmen fallen
Grundsätze der Mediation
*
Freiwilligkeit
* Vertraulichkeit
* Selbstverantwortlichkeit
* Fairness
4.3.2. Konfliktmoderation

Hilfestellung einer unabhängigen, externen Fachkraft in einem Konflikt der Eskalationsstufen 1-3 mit dem Instrumentarium der Moderation.
4.3.3. Konfliktcoaching

Begleitung einer Person oder Interessengruppe bei der persönlichen Bewältigung einer Konfliktsituation. Dabei werden sowohl die Spannungsfelder bearbeitet.
Zielsetzung des Prozesses ist, größere Klarheit zu schaffen, Konfliktfähigkeit zu verbessern und Handlungsmöglichkeiten auszuloten.
4.3.4. Ombudsmann

Der Ombudsmann (oder Ombudsman) erfüllt die Aufgabe eines unparteiischen Schiedsmannes. Ein Ombudsrat ist ein mit mehreren Personen besetztes Gremium, das entsprechende Aufgaben wahrnimmt. In seiner Funktion ermöglicht der Ombudsmann, Streitfälle in verschiedensten Bereichen und ohne großen bürokratischen Aufwand zu schlichten.
4.3.5. Klärungshelfer

Ein Klärungshelfer ist der "Anwalt von Klarheit und Wahrheit". Die Besonderheit der Klärungshilfe liegt darin, dass Gefühle und Verhaltensweisen willkommen, ja sogar herausgefordert werden, die unschön sind. Auch Emotionen und Verletzungen werden zugelassen. 
Der Klärungshelfer unternimmt nicht den Versuch, sie mit gutgemeinten Kommunikationsregeln präventiv zu zähmen und konstruktiv zu verwandeln. Im Sinne einer künftigen tragfähigen Beziehung sollen gerade diese negativen Gefühle beachtet und bearbeitet werden.
5. Flexible Möglichkeiten der Durchführung der Mediation
*
persönliche Besprechung mit den streitenden Parteien (face to face)
* Shuttle-Mediation (abwechselnde Verhandlungen des Mediators bei den Konfliktparteien)
* per Telefon oder skyp
* online- Mediation (E-Mediation)
6. Vorteile der online-Mediation
*
Parteien können unabhängig vom Wohnsitz teilnehmen;
* Parteien müssen nicht am selben Tag, zur selben Zeit verhandeln
* Konfliktparteien treffen nicht persönlich aufeinander
* Mediation ist flexibel, zukunfts- und ergebnisorientiert.
7. Schritte der online-Mediation
*
Klärung der Formalia der Online Mediation (sind Parteien mit Mediation einverstanden und akzeptieren sie den vorgeschlagenen Mediator und dessen Bedingungen)
* Festlegung der Regeln für die Online-Mediation
* Jede Konfliktpartei stellt dar, über welche Punkte sie sprechen will
* Positionen der einzelnen Parteien werden dargestellt
* Interessen und Bedürfnisse werden dargestellt
* Lösungsoptionen werden entwickelt
* Lösungsoptionen werden diskutiert
* Neutrale (Bewertungs)Kriterien werden gesucht
* Abschluss der Vereinbarung
8. Dauer und Kosten eines Mediationsverfahrens

Ein durchschnittlicher Rechtsstreit dauert 8 Monate.
Wenn der Rechtsstreit durch mehrere Instanzen geht, ist die durchschnittliche Verfahrensdauer über 2,5 Jahre.
Der Unterliegende muss in einem Zivilprozess alle Kosten tragen.
Diese sind bei Gerichtsstreitigkeiten manchmal sehr hoch.
Ein interessanter Kostenvergleich findet sich auf der Homepage:
http://www.eucon-institut.de/download/eucon_Kostenrechner_25.000.pdf
Die Dauer einer Mediation richtet sich nach der Art und dem Umfang des Konflikts. Manchmal ist ein Konflikt im Rahmen einer Online- Mediation in drei Stunden geklärt. Bei vielen Konflikten sind allerdings mehrere Sitzungen erforderlich - entweder bei gleichzeitiger Anwesenheit der Parteien (face to face) oder der Mediator kommuniziert abwechselnd mit den Medianten. Die Kosten ergeben aus der aufgewendeten Zeit und der Art des jeweiligen Falls.
Die Kosten für eine Mediation richten sich zumeist nach dem Arbeitsfeld
Es gibt verschieden Entlohnungsmöglichkeiten für den Mediator.
Die Parteien haben die Wahl:
* Pauschalhonorar
* Honorar nach Rechtsanwaltsvergütungsgesetz und Streitgegenstand
* Stundenhonorar (Wirtschaftsmediation: 175 bis 300)
* Tageshonorar (1000 bis 2000 Euro)
* Mischform

Hermann Kulzer
Master of Business Administration (Dresden)
Fachanwalt
Wirtschaftsmediator (uni. DIU Dresden) 

Kulzer@pkl.com
Tel. 0351 8110233 

www.schlichten-ist-besser.de

01.05.2022 < Familienunternehmen im Streit. Konflikte in der Familie. Wie kann man KONFLIKTE besser, schneller und günstiger klären?
Information

Es gibt viele bekannte Familienkonflikte in verschiedenen Konstellationen: 

  • Vater gegen Söhne (Beispiel: Darboven, DuMont, Knorr-Bremse, Fischer), 
  • Mutter gegen Tochter (Reinemachkönig Peter Dussmann: die Tocher griff eine Testamentsänderung zugunsten der Mutter an)
  • Onkel gegen Neffen (Bahlsen, Haribo, EP, Tönnies), 
  • Stamm gegen Stamm (Aldi, Voith, Porsche-Piech, Piek & Cloppenburg).
  • Bruder gegen Bruder (Adidas und Puma“ wurden trotz des Bruderzwists zwei Weltmarken).
  • Kinder aus verschiedenen Ehen (acht Erben des Clan-Chefs Rudolf-August Oetker stammen aus drei verschiedenen Ehen. Die fünf älteren Geschwister um August und Richard Oetker führten den Konzern bis die jüngere Generation (Ferdinand Oetker)mehr Einfluss in der Geschäftsführung forderte. 

Andererseits kann die Familie Kraft und Halt geben und unser Leben prägen.

Der anfängliche Halt und die Fürsorge in der Familie schlagen aber manchmal um in Missgunst, Wut und Neid. Oft prallen grundverschiedene Charaktere und Haltungen aufeinander, wie bei Ferdinand Piëch und Wolfgang Porsche, die sich über Jahrzehnte regelrecht bekriegt haben.

Massive Konflikte bei miteinander verwandten Gesellschaftern und Geschäftsführern kommen nach Angaben des Konfliktforschers Arist von Schlippe von der Universität Witten/Herdecke bei rund 30 bis 35 Prozent aller Familienunternehmen vor. 

Gründe für Familienkonflikte sind vielfältig. Man könnte einen Katalog von A-Z erstellen: 

  • (un)erkannte Alterskrankheiten (Demenz u.a.)
  • fehlende Anerkennung für erbrachte Leistungen
  • Angst nicht mehr gebraucht zu werden oder vor Veränderungen
  • Ärger und Ärgerschleifen (Die Zeit vom 21.4.2022 S.34) 
  • Bevorzugung einzelner Familienangehöriger bei Schenkungen u.a.
  • Demütigungen, die man nicht mehr ertragen kann
  • Eifersucht
  • Geld: manche wollen oder haben mehr
  • Haltungen und Werte sind unterschiedlich
  • Kränkungen, die einem sehr nahe gehen
  • Liebe, z.B. die nicht erwidert wird
  • Macht und Einfluss
  • Neid
  • Streitkultur fehlt (*3)
  • Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen (Prinz-Charles-Syndrom)
  • Ungerechtigkeiten, die eine Partei nicht mehr hinnehmen will
  • Verspätungen ohne Entschuldigung
  • Zerwürfnis wegen Beleidigungen.

Gesellschafter- und Familienkonflikte verursachen Schäden.
Streitereien können das Image und manchmal sogar die wirtschaftliche Lage eines Familienunternehmens beeinträchtigen, ja sogar gefährden.

Das Wort "Konflikt" kommt von dem lateinischen confligere und heißt nichts anderes als „zusammentreffen“. 

Das Zusammentreffen verschiedener 

  • Auffassungen
  • Bedürfnisse
  • Gefühle oder 
  • Interessen, 
  • die miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen.


Man kann Konflikte eskalieren lassen oder man versucht sie zu klären -
am besten mit Köpfchen. Davon handelt dieser Beitrag.

In welcher Konfliktphase befindet sich Ihr Konflikt?

  • Befindet man sich schon auf der Ebene, bei der es nur Verlierer des Streits gibt?
  • Soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden? 
  • Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen?
  • Ein begrenzter eigener Schaden wird schon als Gewinn angesehen, sollte der des Gegners größer sein?

Wenn der Konflikt bereits soweit fortgeschritten ist, sollten Sie handeln!

Soll man einen solchen Konflikt innerhalb der Familie selbst klären? 
Bei einzelnen Schritten kann die Hilfe durch einen neutralen Mediator oder Moderator die Chancen auf eine erfolgreiche Konfliktklärung wesentlich erhöhen. 
Nachfolgend möchte ich als Rechtsanwalt und Mediator, der in den letzten 20 Jahren seiner Berufspraxis viele solcher Konflikte und manche Scherbenhaufen sah, 10 Ratschläge zur erfolgreichen Bewältigung von Familienkonflikten geben.

1. GELASSENHEIT und NEUSTART

Nicht alle Konflikte kann man sofort lösen. Auch nicht durch eine Mediation - erst recht nicht durch gerichtliche Auseinandersetzungen. Manche Konflikte innerhalb der Familie brauchen mal eine Kontakt- oder "Kampf"-Pause, damit man Abstand und wieder etwas Gelassenheit gewinnt.

Manche Konflikte beruhen darauf, dass man wie "Kampfhähne" aufeinander losgeht. Besser wäre nicht immer sofort zu reagieren- sondern das eigene Verhalten unter Kontrolle zu bringen - also nicht handeln wie ein "wilder Reaktionsautomat". Manche raten: "Stellen Sie sich vor, auf einen Balkon zu gehen, und sammeln sich; Sagen Sie bei (scheinbar) unsachlichen Angriffen erstmal gar nichts. Kommen Sie herunter, treten einen Schritt zurück- trinken ein kühles Glas Wasser und atmen durch."
Das soll Stresshormone abbauen und hilft vor dem unüberlegtem Handeln und einer Verschärfung der Konfliktschleife (vgl. Die Zeit vom 21.4.2022 S.34 Titel: Wie komme ich rasch runter, wenn ich mich aufgeregt habe?).

"Schaum vor dem Mund" hilft meist nicht bei einer Klärung von Konflikten. Der "Teufelskreis" von Aktion und Reaktion muss durchbrochen werden.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man sich viel Zeit nehmen kann.
Ein Nährstoff des Konfliktes ist die Zeit. Je länger gewartet wird, desto länger benötigt man an Zeit und Energie, um ihn zu lösen. Es bedarf daher eines zeitnahen Impulses- oder eines Startschusses für die Konfliktklärung.
Wagen Sie den Neustart. HANDELN SIE.

2. KOMMUNIKATIONSSTART

Wieder miteinander ins Gespräch zu kommen, ist wichtig. Man startet nicht mit streitigen Themen. Es mag viele Dinge geben, die im Streit liegen. Es gibt aber auch Positives in der Familie. Das sollte man erstmal zum Gesprächsinhalt machen.  Nehmen Sie sich mal ein wenig Zeit, dies vorzubereiten.

Starten Sie wieder die Kommunikation.

3. RICHTIG KOMMUNIZIEREN 

Vier "einfache" Regeln können Ihnen helfen, wieder eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln: 

  • Schritt 1: Die Beobachtungen mitteilen: Sie benennen, was Sie sehen, was Sie hören, was sich ereignet hat, ohne es zu verurteilen oder zu interpretieren. 

    Formulierungsbeispiel: Wir streiten jetzt seit 3 Jahren und sind keinen Meter bei der Erbauseinandersetzung vorangekommen. 
     
  • Schritt 2: Die Gefühle beschreiben: Sie beschreiben die Gefühle, die in Ihnen entstehen, ohne den anderen für Ihre Gefühle verantwortlich zu machen.

    Beispiel: Ich bin wirklich traurig, dass wir Brüder nicht mehr normal miteinander sprechen können. 
     
  • Schritt 3: Die eigenen Bedürfnisse mitteilen

    Beispiel: ich möchte - wie früher - wieder mit meinen Brüdern gemeinsam Sachen unternehmen- wandern, Karten spielen oä.
     
  • Schritt 4: Eine Bitte äußern: Äußern Sie eine Bitte, wie es künftig sein soll.

    Beispiel: Lasse uns bitte den Streit beenden und eine Lösung finden, mit der alle gut leben können.

4. BLICKWINKEL WECHSELN

Wenn man versucht, die Situation aus dem Blickwinkel der anderen Seite zu betrachten, wird man viel besser verstehen, was für die andere Seite wichtig ist und welche Hindernisse einer Einigung entgegenstehen.
Viele Menschen kann man nicht mehr ändern. Sie sind wie ein alter Baum, den man nicht mehr versetzen kann. Man kann sich fragen, warum die Person so handelt oder denkt. Vielleicht hatte Sie ähnliches in der Kindheit erlebt und kopieren es jetzt. Unterstellen Sie der anderen Seite keine schlechten Motive, sondern seien sie offen, die Beweggründe für ein bestimmtes Handeln zu erfahren.

5. TRENNUNG VON MENSCH UND SACHE

Wenn Menschen streiten, verknüpfen sie oft Sachprobleme mit den persönlichen Beziehungen. Das kann dazu führen, dass eine sachliche Feststellung als Vorwurf oder Beleidigung aufgefasst wird. 

Das Trennen von Mensch und Sache kann das verhindern: 

  • Inhaltliche Punkte sollten klar und sachlich benannt werden
  • Das Gegenüber ist weder Freund noch Feind, sondern Partner bei der Problemlösung
  • Persönliche Angriffe auf den Verhandlungspartner vermeiden 

6. ANDERE AUFFASSUNGEN AKZEPTIEREN

Andere Auffassungen, Meinungen, Wertvorstellung sind kein Angriff auf Sie.
Man muss es einfach auch mal stehen lassen können. Andere Meinungen erweitern die Perspektiven. 

7. INTERESSEN ERMITTELN 

Der wichtigste Schritt zur Konfliktlösung liegt in der Ermittlung der Interessen.
Konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen.

Beim positionsbezogenen Verhandeln nimmt jeder Verhandlungspartner eine relativ feste Position im Gespräch ein und versucht diese so gut es geht zu verteidigen. Das Gerangel um Positionen fördert nicht die Verhandlung, sondern behindert sie. Das Feilschen um Positionen ist nicht effizient und birgt die Gefahren, dass die künftigen Beziehungen beeinträchtigt sind oder bleiben.

Beim sachbezogenen Verhandlung liegt dagegen der Schwerpunkt in der Ermittlung der Interessen. Ihre Interessen decken Sie auf, wenn sie sich fragen: 

  • Warum? 
  • Warum will ich das? 
  • Welches Problem versuche ich damit zu lösen?
  • Ebenso wichtig ist das Verständnis für die Interessen der Gegenseite

8. ENTSCHEIDUNGSOPTIONEN

Finden Sie verschiedene Entscheidungsoptionen/ Handlungsalternativen, die man dann beurteilen kann. Wer sich vor einer Verhandlung seine eigenen Interessen bewusst macht und sich mit den möglichen Interessen des Gegenübers auseinandersetzt, kann bei gegensätzlichen Positionen Alternativen finden, die die Interessen beider Parteien berücksichtigen. 

Beim Entwickeln solcher Alternativen ist Kreativität gefragt.
Statt nach der einen richtigen Lösung zu suchen, sollten die Verhandelnden möglichst viele Optionen und Lösungswege sammeln, ohne sie vorschnell zu beurteilen, und nicht nur nach den eigenen Vorteil im Blick zu haben, sondern auch nach dem Nutzen für die andere Seite. 

9. BESTE ALTERNATIVE 

Es ist wichtig, dass Sie sich vor einer Verhandlung Ihre Alternativen bewusst machen. Was können Sie tun, wenn es zu keinem Verhandlungs- oder Einigungserfolg kommt? 
Identifizieren Sie auch die beste Alternative Ihrer Gegenseite. 

Das Harvard-Konzepts nennen diese Möglichkeit "Best Alternative To Non-Agreement" (BATNA), zu Deutsch: "Beste Alternative, wenn es keine Einigung gibt". Wer weiß, dass ein Plan B mit hoher Wahrscheinlichkeit jahrelanger Streit mit unklaren Ausgang und hohen Kosten bedeutet, ist eher bereit, einer sachgerechten Lösung zuzustimmen.  

10. NEUTRALER MEDIATOR ALS MODERATOR 

Für schwierige Konflikte macht es Sinn, einen neutralen Dritten zu finden, der das Gespräch um den eigentlichen Konflikt leitet und moderiert. Er hilft den eigentlichen Konflikt zu identifizieren und zu definieren. Er kann den Prozess des Findens von Handlungsoptionen fördern und er kann auch helfen, objektive Kriterien, d.h. Beurteilungskriterien für die Handlungsalternativen (vgl. Ziff. 9) zu finden. Der Mediator stellt die richtigen Fragen und wartet auf Antworten. Er hört zu. 

Der wesentliche Schlüssel zum Erfolg durch einen Mediator liegt meines Erachtens in fünf Punkten:

  • Unabhängigkeit und Neutralität des externen Mediators, denn neutral kann keiner sein, der selbst Familienmitglied ist. 
  • Die Schweigepflicht des Mediators, im Gegensatz zu den Parteien, die ohne Vereinbarung keiner Schweigepflicht unterliegen.
  • Ein System zur Bewältigung von Konflikten.
  • Eine angenehme Verhandlungsatmosphäre und das richtige Setting (Anordnung).
  • Regeln (keine Anfeindungen und Beleidigungen; Ausreden lassen; Zuhören u.a.), der Mediator schreitet bei Bedarf ein und leitet die Gespräche. 

Ich bin Mediator und wurde (m.E. gut) ausgebildet an der Dresden International University und in der sachgerechten Verhandlung nach dem Harvard Konzept.
Ich habe langjährige Lebens- und Berufserfahrung und bin selbst von der Mediation durch einen neutralen Dritten als Erfolgsrezept überzeugt.
Als Anwalt und Mediator bin ich zur Verschiegenheit verpflichtet und sichere die Einhaltung dieser Pflicht zu.  Durch meine Zusatzqualifikation als Fachanwalt für Gesellschaftsrecht bin ich versiert bei gesellschaftsrechtlichen Streitigkeiten und Lösungsfindungen (u.a. Haftungsvermeidung, Beirat, Verfassung, vgl. *1, *2 unten).

Ich bin im 

  • Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt, Prinzregentenstr. 1, 86150 Augsburg und 
  • im Sächsisches Institut für Mediation e.V. (SIM e.V.), Wurzner Str. 154a, 04318 Leipzig, wo Sie noch andere qualifizierte Mediatoren finden können. 
  • Ich arbeite - auf Wunsch- auch mit Co-Mediatoren zur Unterstützung. 

Die Methode des sachgerechten Verhandelns wurde an der Harvard-Universität entwickelt und stammt von den US-Wissenschaftlern Roger Fisher und William L. Ury.
Ziel der Verhandlungsmethode ist es, in Konfliktsituationen eine friedliche und konstruktive Einigung zu erzielen und zu einem Win-Win-Ergebnis zu gelangen – also zu einer Lösung, von der beide Seiten profitieren.

Gerne stehe ich Ihnen professionell als Mediator/Gesprächsleiter/ Moderator bei schwierigen Familienkonflikten zur Verfügung. 

Wie geht es jetzt weiter? Ein möglicher Schritt:

  • Fragen Sie nach, ob Interesse besteht, den Konflikt in 2022 zu klären.
  • Fragen Sie, ob ein Mediator zur Hilfestellung eingeschaltet werden soll. 
  • Empfehlen Sie mich als möglichen Moderator/Mediator

Wenn ja, melden Sie sich bei mir. 

  • Beide Konfliktparteien müssen mich dann beauftragen vgl. Mediationsvertrag
    (auf dieser homepage unter dem Stichwort: Mediationsvertrag; Honorar; Haftung; Kostenvergleich) 
  • Beide Konfliktparteien bezahlen hälftig mein Honorar.
  • Meine Kosten betragen zwischen 250 und 300 Euro pro Stunde netto, je nach Konflikt und Schwierigkeitsgrad. 
  • Oft brauche ich nur 3 Stunden- also eine Sitzung für die Klärung.


GEBEN SIE IHREN KONFLIKT IN KLÄRENDE HÄNDE!

 

Hermann Kulzer, MBA,
Wirtschaftsmediator in Gesellschafter- und Familienkonflikten
Fachanwalt für Handels - und Gesellschaftsrecht 
Fachanwalt für Insolvenzrecht

 

Glashütterstraße 101a
01077 Dresden
0351/ 8110233
Kulzer@pkl.com

*1: Familienbeirat: Es ist ein beratendes Gremium aus mehreren Personen, die entweder aus der Inhaberfamilie stammen oder aus anderen Gründen mit dem Unternehmen vertraut sind. Der Beirat übernimmt in über 50 Prozent der Fälle die Kontrolle der Geschäftsführung und die Genehmigung wichtiger Investitionsentscheidungen. Darüber hinaus übt er Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus (über 70 %). Meine Masterarbeit handelte von dualen Führungsstrukturen. 

*2: Familienverfassung: Leitlinien des familiären und unternehmerischen Denkens und Handelns, die neben ethischen Werten auch konkrete Anforderungen, Erwartungen, Definitionen und Verfahrensweisen darstellen. Sie werden von den Mitgliedern der Unternehmerfamilie möglichst gemeinsam erstellt und unterzeichnet.

*3: Streitkultur fördern:  Meinungsverschiedenheiten, Interessensunterschiede und Zielkonflikte können innerhalb einer Familie einvernehmlich geklärt werden,  ohne eskalierende Streitigkeiten, wenn die Streitkultur systematisch aufgebaut und verbessert wird. Externe Berater können hier Hilfestellung leisten.

 

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA Mediator
27.11.2021 Tod nach 10 jähriger Prozessdauer. Kurzer Prozess? Gibt es schon lange nicht, mehr, aber es besteht die Chance auf eine kurzfristige Lösung mit Verhandlungstechnik und Strategem (Kriegskunst)
Information

 

Konflikte zu bearbeiten, gemeinsame Interessen freizulegen und einvernehmliche Lösungen zu finden, wird für unsere komplexe Gesellschaft immer wichtiger.

 

Auch Streitigkeiten und Verfahren werden immer komplexer- manche zogen sich über Jahre hin.
Das kostete Zeit, Geld und belastete alle Beteiigten.

Fallbeispiel 1: Tod der Angeklagten im Wirtschaftsstrafverfahren nach 10 Jahren. 
Vorwurf war die Veruntreuung von Arbeitnehmeranteilen zur Sozialversicherung durch  Schwarzzahlung von angeblichen Überstunden.
Vom Start des Ermittlungsverfahrens bis zum  Ende zog es  sich 10 Jahre hin. Kurz vor Einstellung des Verfahrens wegen Ablaufs der 10 Jahresverfolgungsfrist (nach x Verhandlungstagen) starb die Angeklagte. Der Prozess hat ihr soviel Kräfte geraubt. Diese Kraft fehlte dann für die Bekämpfung der plötzlich aufgetretenen Krankheit.  


Erfolg für die Staatsanwaltschaft: 0
Erfolg für die  Angeklagte: 0

Fallbeispiel 2: 
Ich war Anwalt eines Aufsichtsrats einer AG mit ehemals fast 1000 Mitarbeitern, der vom Insolvenzverwalter auf Zahlung wegen Verletzung der Aufsichtspflicht in Haftung genommen wurde.  Nach 10 Jahren gab es immer noch keine Entscheidung in erster Instanz, als mein Mandant starb. Für ihn war die Aufsichtsratstätigkeit nur eine Gefälligkeit, daher hatte ihn der Vorwurf, er habe seine Aufsichtspflicht verletzt, sehr erschüttert.
Er starb verängstig und geschwächt.

Erfolg für den Kläger: 0
Erfolg für den Beklagten: 0


Prozesse, die sich über 10 Jahre hinzogen und nichts brachten. Das muss doch 
zu denken geben!

 

Welche Alternative gibt es?

Weg von langjährigen Prozessen/Verwaltungs- oder Strafverfahren hin zur  kurzen Konfliktklärung durch Verhandeln oder eine Wirtschaftsmediation.

Es gibt ein breites Spektrum von Techniken von der sachgerechten Verhandlung über die Mediation hin zur Sanierungsmoderation oder einfach nur (richtig) verhandeln und respektvoll kommunizieren.

 

Je nach Lage und Bedarf.

Ich nenne das Konfliktstrategie und Strategem (altes Wort für Kriegsk
unst).

 

Ich bin ein lebens- und streiterfahrener Anwalt, der zusätzlich zu seinem Jurastudium und einem Aufbaustudium zum Master of business and administration (MBA, Dresden) auch in der Verhandlungstechnik und als Wirtschaftsmediator ausgebildet wurde (Dresden International University).

 

Seitdem sage ich mir:  Nicht mehr warten - kommunizieren- verhandeln-Lösungen suchen.

 

Das kann man als Strafverteidiger, Insolvenzverwalter. Sanierer, Anwalt.

 

Sie wollen nicht mehr warten? Wir helfen gerne.
Und wenn es nicht klappt, können Sie mit der "alten Verfahrensweise" weitermachen und warten auf eine Entscheidung des Gerichts. 

 

Hermann Kulzer MBA
Wirtschaftsmediator (DIU) 
Rechtsanwalt
Fachanwalt 

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA Mediator Fachanwalt
01.12.2017 Gesellschafterstreit mit Spätfolgen. Ein Beispiel: Streit um Handykosten führte zur Insolvenz
Information 1. Start: Ausgründung
Drei ehemalige leitende Angestellte eines großen Metallverarbeitungswerkes machten eine Ausgründung:
  • neue GmbH
  • drei Gesellschafter
  • 50 Mitarbeitern
  • Kauf der Maschinen und Geräte
  • Übernahme Know How
  • Anmietung von Produktionsflächen über 10.000 qm.

2. Aufteilung der Aufgaben
Ein Geschäftsführer übernahm den technischen Teil, also die Produktionsleitung und den Kontakt zu den Kunden.
Der andere geschäftsführende Gesellschafter übernahm den kaufmännischen Part.

3. Erfolgreiche Anfangsphase
Die ersten Jahre verliefen erfolgreich.
  • Es gab ausreichend Aufträge.
  • Die Zahl der Mitarbeiter stieg auf über 130.
  • Der Umsatz betrug über 12 Millionen Euro. 

4. Sanierungsphase
Das Unternehmen musste, da es für die Industrie vorproduzieren, dh. man musste selbst Material einkaufen, die Mitarbeiter bezahlen und den Großkunden ans Band liefern.
Wenn diese weniger abriefen als ursprünglich (unverbindlich)mitgeteilt, hatte man fehlende Liquidität.
Die Banken waren jedoch nicht bereit, immer neuer Darlehn auszureichen bzw. den Rahmen zu erhöhen. Die Gesellschaft kam in die Sanierungsabteilung der Bank.
Es wurde ein Sanierungsgutachten erstellt und ein Maßnahmenkatalog erarbeitet.
Die Sanierungsphase zog sich 2 Jahre hin. Die Gesellschaft wurde danach aus der Sanierungsabteilung entlassen.

5. Streitphase
Der Streit unter den Gesellschaftern begann in der Sanierungsphase.
Der technische Geschäftsführer würde den Kunden Angebote und Versprechungen machen, die kaufmännisch unrentabel wären.
Der kaufmännische Geschäftsführer habe keinen Überblick welche Produkte rentabel sind und welche nicht.
Der technische Geschäftsführer rügte, dass der kaufmännische Geschäftsführer seine Arbeitsleistung auch für andere fremde Gesellschaften nutze aber sein volles Gehalt bekäme.
Besonders störten ihn hohe Handykosten.

6. Trennung und Kauf der Geschäftsanteile
Der Streit spitzte sich zu. Einer musste gehen.
Es war aber der jüngere, kaufmännische Geschäftsführer der dann seine Forderungen aufmachte, was er für seinen Geschäftsanteil haben wollte.
Es war ein sehr hoher Betrag.
Lange Verhandlungen folgten.
Dann gab es (scheinbar) eine Eingung auf einen Betrag von vielen Hunderttausend Euro.

7. Plan für Neubau einer Produktionshalle
Der Geschäftsführer kaufte ein Grundstück und ließ eine neue Produktionshalle planen.
Erhebliche Vorleistungen wurden erbracht.

8. Scheitern des Neubaus einer Produktionshalle
Die Bank hat jedoch die bereits vorbersprochenen Mittel nicht zur Verfügung gestellt.
Die Zahlungen waren einfach zu schlecht.

9. Krise
Die Gesellschaft geriet erneut in eine Krise.
Wieder wurde ein Gutachen erstellt.
Die Bank stellte Bedingungen.
Es sollte die Unternehmensnachfolge geregelt werden und ein neuer Produktionssleiter gesucht werden.

10. Unternehmensnachfolge
Der Sohn trat die Unternehmensnachfolge an.
Der Vater half.

11. Phase des Aufbruchs?
Unter der neuen Geschäftsführung konnten viele Projekte angegangen werden.
Es gab jedoch weiterhin keine Zeiterfassung, Vor- und Nachkalkulation, die Produktionssteuerungssoftware war völlig veraltet, ein Betriebsrat existierte nicht,
die Verhandlungen mit dem Vermieter wegen einer Senkung der MIete bzw. Herrichten der Betriebsräume scheiterten.

12. Insolvenz
Die Geshäftsleitung musste wegen drohender Zahlungsunfähigkeit die Insolvnez einleiten.
Es gab erst ein vorläuiges Insolvenzverfahren.
Danach wurde das Insolvenzverfahren eröffnet.

13. Sanierung in der Insolvenz
Innerhalb des Insolvenzverfahrens erfolgte die Fortführung und zahlreiche Sanierungsmaßnahmen.

14. Ansprüche des Insolvenzverwalters gegen die Altgesellschafter
Der Insolvenzverwalter ermittelte Ansprüche gegen die ehemaligen Gesellschafter.
Ein ehemaliger Gesellschafter geriet danach in die persönliche Insolvenz. Seine Haftungsansprüche für Bürgschaften gegenüber der Bank konnten von ihm nicht erfüllt werden.
 
15. Fazit
Aus einem scheinbar kleinen Streit wegen Telefonkosten  kann langfristig die Existenz eine großen Firma beeinflusst oder behindert werden.

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA Fachanwalt für Insolvenzrecht, Wirtschaftsmediator (DIU)
16.02.2017 Verbraucherstreitbeilegungsgesetz (VSBG): Chancen und Pflichten
Information

Das VSBG ist die nationale Umsetzung der europäischen Richtlinien (Alternative Dispute Resolution RL 2013/11 EU) über alternative Streitbeilegung in Verbraucherangelegenheiten.

Verbraucher und Unternehmen (auch Rechtsanwälte und Steuerberater) sollen künftig ihre Streitigkeiten nicht erst vor den ordentlichen Gerichten, sondern bereits in außergerichtliche Verfahren (Mediation, Schlichtung oder Schiedsverfahren) beilegen können.

Das Gesetz gilt in weiten Teilen ab dem 1.4.2016 für abgeschlossene Verträge- allerdings keine Arbeitsverträge.

Die entscheidenden §§ 36 und 37 VSBG sind Verbraucherschutzgesetze.
Unternehmer, die diese Vorschriften nicht beachten, riskieren Abmahnungen.


Die außergerichtliche Streitbeilegung soll freiwillig sein.

Unternehmer, die mehr als 10 Beschäftigten haben, sind  ab dem 1.2.2017 grundsätzlich verpflichtet, Verbraucher darauf hinzuweisen, ob sie an der alternativen Stretibeilegung teilnehmen oder nicht, vgl. § 36 Ab. 2 VSBG.

§ 36 Abs. 1 Nr. 1 VSBG regelt, dass jeder Unternehmer, der eine Website unterhält oder AGB verwendet, den Verbraucher über die Teilnahmebereitschaft infomrieren muss: ja oder nein.

Diese Information muss sichtbar, klar und verständlich für den Verbraucher sein.

Wer verpflichtet ist, muss gemäß § 36 Abs. 1 Nr. 2 VSBG Angaben zur  Verbraucherschlichtungsstelle sowie eine Teilnahmeerklärung des Unternehmers auf dessen Homepage machen.

§ 37 Abs. 1 VSBG regelt, dass wenn eine Streitigkeit zwischen Unternehmer und Verbraucher nicht einvernehmlich gelöst werden kann, der Unternehmer unter Hinweis auf seine Bereitschaft zur Streitbeilegung auf die zuständige Verbraucherschlichtungsstelle verweisen muss.

Sollte der Unternehmer ohnehin verpflichtet sein, an einer Verbraucherstreitbeilegung teilzunehmen, muss er diese Hinweise auch zwingend dem Verbraucher schriftlich erteilen, vgl.  § 37 Abs. 2 VSBG.

Wenn der Unternehmer dieser Hinweispflicht nicht nachkommt, kann er unter Umständen die Einrede der Verjährung nicht geltend machen.

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer, MBA, Writschaftsmediator (Dresden International University)

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